天天读德鲁克-创新是不是需要规划

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创新的风险和责任本身就要求重大的创新。第一个风险,即创新暴露的风险使规划成为必要。而第二个风险,即创新失败的风险则抑制集中规划,需要局部规划的多样性竞争。第三个风险,即创新成功的风险,则需要社会变化的新态度和新政治。本质上这需要新保守主义。


25年前,一个英国社会经济学家芭芭拉·伍尔德写的一本小册子《规划还是无规划》。这一论点即便在当时也有着相当多的错误,把复杂问题简单化。今天,我们所见之处皆有规划。制定长期规划是今天企业家们的核心主题。越来越多公司建立起长期规划部门,越来越多城市也开始这样做。


实际上,制定长期规划将成为一种流行。在许多情况下,规划并不太理解具体工作和所用方法。有一种倾向,混淆了规划和那种试图渗透商业周期波动的徒劳无功的尝试。还有一种倾向,力图将过去的趋势置于未来,以此进行规划。可惜,规划的出发点却是时刻意识到未来将是另一番天地。人们普遍认为,规划会减少风险,这是最危险的错觉之一,因为规划既产生风险也承担风险。


但是,人们越来越理解规划的本质和功能,越来越清楚适当的工具和方法。我们逐渐认识到规划与预见和预测的不同,以及我们所能见到的所要发生的事情和我们能力图使之发生的事情之间的差异。我们逐渐认识到盲目的赌博和在知性判断基础上对风险的理性选择之间的不同。我们还认识到,规划的目的不是使现在变得永恒而是期望和促成新事物。目的在于创新。


更重要的是,我们逐渐认识到,在创新过程中唯一能抵制暴露风险的保护措施就是创新本身。我们可以通过采取积极的攻势来保护我们免遭不断被新的创新所取代的威胁。对这一态度最经典的说法或许来自经济领域:改变公司运营所采纳的经济理论和对公司的特色、功能、目标、产品、市场和组织进行创新的最佳时机,就是公司最成功和盈利最多之时。每一种经济理论都会变得过时。如果一个公司只是等待而不求改变直到开始走下坡路,它往往浪费了太多时间。


这一创新过程需要一种非同寻常的态度。它需要人类最鲜有的洞察力:自愿检讨自身的成功。这是使承担创新风险有利可图的唯一态度,实际上也是使创新风险变得可以忍受的唯一态度。例如,当一国外交政策失利时人们很容易会对其进行反思,社论人都可以做到。但是,当外交政策高度成功时,很难再去创造一个新的理念。然而,这却是防止失败的唯一方式。长期规划的目标就是在有组织的、系统的和持续的创新努力中使这种态度变得有效。


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当创新成为人们不可避免的话题时,自然而然就会想到做创新规划,因为,既然变化不可避免,那就要想方设法控制它,至少也要把它作为一个时时谈论的话题,让心理有所慰藉。这是一般人的心理。然而,这种控制的心理本身就与创新相悖。


真正的创新本来就起始于一种灵光一闪的创意,是一个集沙成丘的过程,也是从量变向质变的“那一跃”。无人知道什么时候会出现这灵光一闪,也不会知道它出现在哪里,怎么能够规划,怎么能当它出现时抓住它,迅速调集资源去实现它呢。换句话说,规划创新不过是试图把创新纳入当前的逻辑思维可以想象的范围内,与其说是创新,不如说是“改进”或“改革”。从未有过的东西,怎么能够规划呢?


许多企业成立创新办公室,或者由专人负责创新。实际上,这只是在试图遏制创新。因为“灵光一闪”是人们对某些看起来无法解决的问题,或者对感知到的新需求,锲而不舍地思考,才能迸出的智慧火花。只有对解决这些问题或需求承担责任的人才能做到,这必须是来自内在的自由动力,而不可能被迫产生。


不知道创新的灵光闪现出现在哪里,就只能为所有员工创造自由思考的条件。所以,要实现创新首先需要组织创新。谷歌能够做到不断实现创新,就是因为它允许每个员工花20%的工作时间在自己喜欢的事情上,并且每个星期都组织人们呈现自己的想法,一旦得到其他人的支持,就可以组建团队共同研发。初见成果,公司就投资去实现。这样,我们看到谷歌今天发展出各种互不相干的创新业务,都是员工自主发挥的结果。这20%的时间重要的不是时间多少,而是给予员工思考的自由。


3M公司确实有一位高管专门负责创新业务。不过他所做的并不是制定规划,或者推行什么政策,而是走到员工中,去听取他们的想法,这起到两个作用:1. 能最及时地抓住员工中冒出来的灵光一闪;2. 让每个员工都知道公司在鼓励他们自由思考。所以,3M公司的一万多种产品不是规划出来的,而是实实在在创新出来的。


所以,实现创新本身就要求进行创新,也就是对公司的经营理念、组织方式和文化进行创新。今天,大多数企业里,创新最大的障碍就是传统的命令-控制式管理方式,是决策与执行的分离,是用工作流程把员工当作工具使,是信息被阻隔和形成孤岛等,管理不创新,就无法实现业务创新。


仆从领导者的概念早就出现,认为领导者应该把服务追随者作为自己的责任。但人们还是把企业管理层服务员工看作是“异类”管理。而正是这种“异类”管理才创造了创新创业的奇迹。从高高在上下命令做指挥到服务员工,为他们扫除任何干扰去充分发挥,本身就是创新。这不能靠模仿他人,只能创造适合自己的管理模式。当人们在谈论哪家企业的管理模式如何,采取哪种组织结构更好,怎样的薪酬和激励措施最有效的时候,实际上是在逃避创新。管理创新不是复制成功,也不是套用什么模式,而只能植根于企业自身的使命、专长、文化和优势之中去创造,这要求管理层革自己的命,自愿检讨自己的态度。


所以,创新不是去规划,而是去改变。改变什么?首先改变的是管理层的角色和态度,让自己成为支持员工创新的仆从式领导者。


原创李洁老师


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